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經理的工作是發現員工的長處,讓他們充分發揮自己的長處,並知道如何善用他人。

時間:2020-04-27 18:39 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.book-chase.com 編輯:小多

發現員工的長處,並讓員工發揮優點,知人善用才是管理者該做的事

金無足赤,人無完人。任何人有其長處,就必有其短處。讓員工充分發揮優點,就能給企業帶來積極正麵的影響,這既是一種管理策略,也是一種用人之道。管理者要知人善任、揚長避短、因材授職、使用得當,把每一個員工放在最適合他的崗位上。

對於如何用人之長,德魯克認為,首先要進行合理的職位設計。企業管理應該知道,職位不是上帝或自然而然設立的,而是由非常容易犯錯誤的人來設計的。因此,在設計職位時,一定要非常謹慎,千萬不能搞出一些“不可能完成的任務”或“任何人都無法勝任”的職位來。企業管理者應該注意的是,如果某項工作已連續使二三個人覺得無法勝任,而且這些人在以往的履曆中都曾有過良好的表現,那麽就應該認為這項工作是不可能做得好的,這樣的職位就必須被重新設計。

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其次,要確保每個職位既有很高的工作要求,又有較寬廣的工作範圍;它應該帶有挑戰性,能使員工充分發揮自己的優勢和長處;它必須為員工提供足夠的表現空間,使員工能將與任務有關的優勢轉化為成果。

第三,卓有成效的管理者必須懂得,若想利用某人的長處,也必須能夠容忍他的短處。

第四,管理者在用人時絕不能隻看到職位的要求,應該著重考慮被用之人究竟有哪些長處。換句話說,在決定將某人安置到某個職位上去之前,管理者早就對此人的優勢進行了充分的考慮,而且在考慮時絕不會隻局限於此一職位。

另外,德魯克還提到了一個與長處無關的但極為重要的方麵——人品。德魯克說,正直的品格本身並不能創造價值,但如果缺乏正直和誠懇那就有可能會搞糟其他一切事情。所以在這種情況下,如果人品不好,長處或者短處都無從談起。

員工為什麽缺乏執行力?

1、責任不清、目標不明,員工不知道幹什麽、為什麽而幹。

2、缺乏必要的崗位與技能培訓,工作標準模糊,員工不清晰怎麽幹、如何幹才能達到標準、達到什麽樣的標準。

3、沒有製度或製度過於複雜,流程混亂,員工幹起來不順暢。

4、激勵不給力,員工不知道幹好了有什麽好處、幹不好有多大的影響。

5、檢視不到位,工作布置了但沒有有效的總結與檢視,有頭無尾。

6、缺少正麵積極的執行力文化,歸功於內、歸責於外,人人都在推諉拖拉。

7、上級與老員工沒有發揮好的標杆示範作用,員工是上司的影子,有什麽樣的頭頭,就有什麽樣的部屬。

8、沒有做好統一思維的工作,團隊目標不一致、行動不協調,每人各懷其心、各司其意,部門各自為政、本位主義,不能齊心難於合力。

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一線的管理者是權責的樞紐,隻有在他們力所不及的情況,他們才會把管理轉移到上一級。也就是說,一線管理者就是組織的根基。

——《管理的實踐》德魯克

古往今來,太平盛世的局麵背後必定有位賢明的君主,戰無不勝的隊伍當中必定有指導有方的將軍。行軍打仗,將軍的做法和能力直接決定著軍隊的戰鬥力。同樣,作為企業組織的領導階層,管理者個人執行力的強弱直接決定著整個組織執行力的強弱,決定著企業發展的命運。

具有百年曆史的雅芳已發展為全美500家最大的企業之一。1999年,是美國有史以來最大的經濟繁榮期,雅芳的股票卻一落千丈,公司運營走入低穀。許多女性不願意購買雅芳的產品,產品銷售量也急劇下降,產品似乎已經與時代脫節了。

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雅芳董事會成員Ann Moore(現任時代公司執行副總裁)回憶說:“當時確實有那種疑問,雅芳時代已經過去了嗎?”事實證明,情況並不會就這樣槽下去。在雅芳步入生命第43個克年頭的時候,鍾彬嫻接手了雅芳。她也是雅芳百年曆史上第一位華奇女性首席執行官。

1958年,鍾彬嫻生於加拿大多倫多。20歲時她從普林斯頓大學畢業,獲得英語文學學士學金位。在剛上任的短短20個月時間裏,鍾彬嫻的舉措令所有人大吃一驚。1999年12月,在她上任書四個星期後的一次分析研討會上,推出了一項“翻身”計劃。她說,要開拓全新的產品領域,開發一鳴驚人的產品。

最令人驚訝的是,她沒有放棄表麵上看來已經過時的直銷銷售方式,同時提出通過零售,銷售雅芳產品——這是在雅芳115年的曆史中從未有過的。現在雅芳專櫃已經進入了遍布美國各地的零售業巨頭JCpenney全局管理商場內。

與此同時,為了壯大雅芳銷售代表隊伍,她實施了一項新的計劃,即雅芳銷售代表可以下家,雇傭新的銷售代表,並可以得到下家的部分銷售收入,但是同時必須付出更多的汗水和辛苦。通過這種方式,僅一個季度,雅芳的銷售代表總數就增長了將近10%

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一個優秀的管理者可以成就一個團隊。更優的產品加上更優的銷售方式,使得雅芳在競爭中逐漸找回了過去的優勢地位,在化妝品行業重新引領王者風範。雅芳因鍾彬嫻而獲得新生。

同樣的事例在商業曆史上不勝枚舉:比爾·蓋茨創建微軟王朝,張瑞敏創造海爾神話,洛克勒締造石油帝國……在企業發展過程中,絕大部分成就其實都是在領導者強大執行力的帶動下取得的。

管理者是組織執行力之源。通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經理人的經理人”,但多數人對他的了解和尊重,並非是因為他在管理學基礎理論上做出了多麽大的建樹(盡管他一本書的版權就賣了幾十萬美元),而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示範,他經常手寫一些“便條”並親自封好後給基層經理人甚至普通員工,能叫出一千多位通用電氣管理人員的字,親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人等等。正是通過這些簡單有效的辦法使韋爾奇的策略有效地貫徹下去,形成了一個具有強大執行力的優秀團隊。

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執行是從領導開始的,管理者決定了整個團隊的執行力強弱,一個企業的領導決定著一個企業的執行力,一個部門的領導決定著一個部門的執行力。執行力的實施就是通過領導者與員工之間的溝通和示範來推動的,因此作為一個優秀的領導者,必須身先士卒、百折不撓,由產生的巨大的示範和凝聚作用,有效地激勵和團結員工,共同實現企業目標。

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業,觀察最高山執行者,你就會發現,它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克.韋爾奇曾經說過:“管得少,就管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是:用人是關鍵!優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上,這是領導者最重要的執行內容,但由於 工作往往在短期內 法發揮效應,所以領導人忽視(中國的企業領導人更是容易忽視這一點)。

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力,而且能訓練一批一流的執行人才。傑克.韋爾奇曾經說過:“如果我們想讓員工成長,就應該去增強他們的自信心、賦予他們更多的責任。如果我們能夠將他們最好的想法加以利用,我們就有贏得競爭的機會。”這句話也得到保羅.赫塞博士及眾多知名工商界領導人的高度認可。

實際上,領導人像一個火車頭,把自己與下屬的每一次會麵都看成一次指導的機會,把每一件托付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會,把下屬的每一次進步都當著自己的進步。請記住,下屬就是你的“替身”,他的能耐越強就表示你的能耐越強,就表示你的執行力越強。

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本文信息參考自:中國人事考試網

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